Transformation numérique et nouveaux modes de management

Cahier de prospective Fondation Telecom sous la direction de Carine Dartiguepeyrou  – Mai 2011

Articulations choisies : présence, corps et sens par Bernard Benattar et Jean-Luc Vrignon

Transformations numériques et nouveaux modes de management : Enjeux prospectifs

Articulations choisies : Présence, corps et sens

Ce texte de prospective est le fruit d’un dialogue réel[1] entre nous, Jean-luc Vrignon, technicien télécom (Orange) et Bernard Benattar, philosophe-consultant (IEPP). Partant de la lecture croisée des  signaux collectés, l’un de l’intérieur de l’entreprise, l’autre de l’extérieur, nous avons partagé nos interrogations, convictions, intuitions, moins pour prédire l’inévitable, que pour nous accorder sur du souhaitable. Entre postures critiques et résistances actives sur le e-management, nous avons tenté de dégager des perspectives éthiques pour les managers de demain.

1) Garantir une  place à la présence et à l’intersubjectivité

C’est avec plaisir que nous nous retrouvons tous deux dans ce dialogue-ci, dans le droit fil de notre réflexion sur un projet de « plateformes réflexives ou réseaux thématiques » pour Orange. Nos conversations ont eu cours en marchant, en se téléphonant, en s’écrivant. Indéniablement, quelque soit le support, il est toujours possible de communiquer de façon vivante et responsable. Pour autant le support de la communication n’est pas neutre, bien au contraire[2]. Non le numérique n’est pas un simple outil à notre disposition, il conditionne, structure et modifie le contenu de nos échanges et si  celui-ci a  rendu possible le dialogue entre l’homme et la machine  (Dialogue Homme-Machine, DHM), entre les machines (Machine to Machine),  il  est nécessaire d’être attentif à ce qu’il continue de permettre le dialogue entres les individus (Homme to Homme !).

A la lecture des analyses faites par les entreprises partenaires et en consultant nombre d’enquêtes de satisfaction internes, il y a indéniablement  un regain d’intérêt, voire un cri d’alarme, à propos des valeurs présence et proximité, très souvent associées au qualificatif physique. Pourtant nous avons longtemps dénoncé la réunionite, faite de réunions stériles, sans réelle présence des uns aux autres, convaincus de perdre de l’énergie, du temps et de l’argent, au contraire parfois d’une réelle et efficace présence ressentie au téléphone, ou à travers une correspondance par e-mail rapide et circonscrite.

Néanmoins, il parait difficile de déceler de la présence dans le système d’information, qui reste l’un des moyens de communication les plus utilisés dans nos entreprises.  Si nous faisons la distinction entre relation et information, entre énonciation et énoncé, entre adresse et dépôt, que penser de nombre d’applications informatiques où il s’agit seulement de déposer un énoncé; énoncé qui sera étudié, évalué, traité par un expert, intégré à un processus, sans aucune relation avec son auteur ? Il y a là un refus de considérer la subjectivité de cet énoncé. La demande est réduite à une donnée. Il n’ y a plus de présence, du moins visible. Le dialogue est rompu.

Assurément, il y a à maintenir et développer moults supports de communication grâce au numérique, quitte à ce que cela change nos modes de relation, mais à la condition qu’il y ait encore de la relation, du sujet parlant, s’adressant à de la présence, du souffle, du style, du rythme, du silence.

Si l’une des missions principales des entreprises de la télécommunication est de proposer les moyens d’une présence à distance, celle des managers sera de plus en plus de s’assurer des conditions de l’existence effective de cette présence. Et si la proximité d’autrui comporte toujours le risque de la violence, du confinement en huit clos ou si elle est devenue impossible, en raison de l’éclatement géographique de l’entreprise, il appartient aux managers de construire ces points de rencontre, qui redonnent un visage et un auteur – non anonyme – aux données en circulation. Il leur appartient de s’assurer des conditions effectives de l’inter-subjectivité, une réelle présence à l’autre par laquelle se construit entre autres, la responsabilité.

2) Faire corps et habiter notre langue

Il est loin le temps des sensations fortes au travail, trop fortes sans doute, par les odeurs, les bruits, les aspérités de la matière, les mouvements du corps. Qu’en est-il aujourd’hui de ce corps physique, sensible, vulnérable, dont nos univers virtuels semblent pouvoir tant nous séparer. Il faut bien constater qu’à l’immense richesse des contenus numériques, correspond de facto une immense pauvreté des univers sensoriels, où le corps immobile la plupart du temps devant un écran, est privé (ou protégé) de ces stimuli ressource, informateurs indispensables de la pensée créatrice, de la vigilance, de la conscience du temps qui passe et de la mémoire. Nous ne parlons pas seulement de ceux qui travaillent dans des bureaux  où l’atmosphère silencieuse est de mise, ainsi que l’économie maximum de mouvements, invitant chacun à s’adresser des emails plutôt qu’à prendre son téléphone ou traverser le couloir. En usine aussi les robots pilotent les machines et les pilotes de ligne contrôlent et gèrent désormais les pannes à distance. Les TMS se sont déplacées, et les troubles psycho-sociaux sont arrivés sur le devant de la scène, révélateurs de l’impuissance des hommes, non pas devant la matière du travail, mais devant son organisation anonyme, ses buts indiscernables et l’altérité sans visage.

La carence en ressources sensorielles ne peut qu’affaiblir notre immunité, notre capacité à nous défendre contre les agressions du monde environnant et notre puissance d’agir. C’est sans doute un facteur essentiel de stress au travail, que de ne pas pouvoir mobiliser ces ressources d’énergie, sans lesquelles la lutte semble perdue d’avance.

C’est aussi  le corps de l’autre, corps langage, souffle, éros, regard, qui nous renseigne en même temps qu’il nous affecte, qui nous questionne en même temps qu’il nous répond, qui nous éveille à des faisceaux de significations bien au delà des mots échangés. La communication à distance, à quelle conditions peut-elle encore faire rencontre et expérience ?

Pour lutter contre l’épuisement, la lassitude, la souffrance au travail,  il faudra bien introduire des ruptures de rythme, de la dépense physique, des univers sensoriels renouvelables, de l’inconfort. Ce n’est certes pas suffisant, pour en finir avec l’inepte ou l’injuste, mais une condition nécessaire de la capacité de chacun à se défendre plutôt qu’à se victimiser et à développer sa puissance d’agir.

On peut aussi transposer cette question du corps ailleurs, formuler l’hypothèse de la nécessité de faire corps avec l’information pour se l’approprier, savoir s’en servir, et de construire des corpus pertinents.  Mais comment ? Or la tendance dans les systèmes d’information est à la superposition des solutions : une nouvelle fonction palliera à un dysfonctionnement d’une précédente, sans remettre en cause un ensemble plus large. Le principe d’extension prévaut sur le principe de compréhension.

Par métaphore, imaginons une suite de mots sur une page sans ponctuation, imaginons la vaine tentative d’y apporter du sens par l’ajout de nouveaux mots et cela sans fin. Dans notre langue, le sens se décide quand il y a un point, final, d’exclamation ou d’interrogation, quand quelque chose prend corps grâce à ce point. Ce point, c’est aussi le début d’un autre phrase, c’est la prémisse de la création. Or le numérique semble porter en lui, l’illimité, l’infini.  De quel infini s’agit il ? De quel infini voulons nous ? D’une fuite en tout sens ou d’un toujours à l’œuvre ? D’une impuissance marquée par le sceau du tout est toujours possible ou d’une puissance finie marquée par le sceau du commencement ? Le point est décisif, marquons le !

On se souvient d’une application informatique qui avait été pensée collectivement et qui en retour faisait penser ceux qui l’avaient conçue. Il y avait ainsi une interaction très fructueuse. Peut-être un peu comme une « œuvre ouverte »[3], quelque chose qui nous dépasse et qui en même temps nous donne à réfléchir.  Paradoxalement, dans d’autres occasions, le  « cela nous dépasse »  sous-entend  le chaos, l’inutilité, l’impossibilité d’une réflexion, le non sens. Mais comment donc passer du pathos à l’œuvre, comment œuvrer ensemble ?

Le manager aura à mettre en œuvre, à définir et à délimiter, à préciser et à circonscrire, à rapprocher et à distinguer, à faire des points de rétrospectives (retour d’expérience ou analyse de pratiques), à faire des points de prospective, à remettre en cause, à ne pas additionner sans cesse, à reterritorialiser.

Le numérique est un support du langage mais doit-il le transformer ?

Les nouveaux termes employés tels que la e-reputation, le e-learning, le e-management,  RH 2.0 semblent être déjà des tentatives. Suffixe ou indice, il y a signe mais pas de signification. Les mots sont ici autoréférentiels.

Nous avons assurément changé de cadre conceptuel, où semble prévaloir le langage numérique, mais pouvons nous penser, réfléchir, autrement que par analogie, par association d’idées ? Pouvons-nous penser en nous  exilant ainsi de notre langue ?

Si on se plaint tant et tant de la perte de sens dans le monde du travail, la solution est probablement du côté d’un nouveau penser-parler, lequel ménage l’usage polysémique et métaphorique du langage traditionnel et renoue avec une écoute herméneutique. Un penser parler qui assume la capacité de tout homme à interpréter  les signifiants dans et par le dialogue, non pas seulement à les décoder.

Il en est de même pour les qualificatifs du management, sensés lui donner ses valeurs. Parler d’un management coopératif, collaboratif, participatif, responsable, faire des analogies entre ces termes, des distinctions, examiner leurs nuances, jouer de leurs équivocités, les associer avec d’autres termes, c’est déjà grâce à la langue, chercher à s’entendre et à construire ensemble une essence, une existence, un futur, une raison d’être.

Le manager aura plus que jamais à être vigilant à ce que la parole ne soit pas enserrée dans des termes faussement univoques ou dans des cases numériques trop étroites, à ne pas abonder dans ces simplifications qui donnent l’illusion que tous comprennent la même chose[4]. Il aura à veiller à ce que la parole garde sa puissance métaphorique et sa plurivocité, à veiller à ce que la parole soit émancipatrice, réservoir de pensable et moteur de penser, et non pas seulement instrument de communication rapide. Par exemple l’innovation, le service, le diagnostic, l’intervention, l’incident, la réparation, la performance, tous ces termes axiologiques qui fondent et justifient les pratiques professionnelles, seront toujours à redéfinir, à repenser, à théoriser, avec et par l’expérience partagée, si on veut qu’ils soient parlants. Leur pertinence et leur efficience dépendent sans doute de leur appropriation, non pas seulement comme mots d’ordre, suscitant le oui sans comprendre, facilement insérables dans des tableaux, mais surtout comme mots de passe, ceux là même qui donnent envie de chercher tout à la fois le comment faire et son pourquoi.

3) Réconcilier théorie et pratique : le manager médiateur

Dans l’ère numérique, la question de l’autonomie des salariés, et plus encore des managers, est un  leitmotiv dans nos entreprises. Est ce à dire que le numérique favorise l’autonomie ou qu’elle la menace ? Nous utiliserons là la notion de « pharmakon », chère à Bernard Stiegler. En Grèce ancienne, ce mot désigne à la fois un remède et un poison. Tout objet technique est pharmacologique, à la fois poison et remède, à la fois instrument d’émancipation et d’aliénation.  Aussi raisonner pharmaco-logiquement c’est comprendre que pour lutter contre les effets d’un objet technique, il convient non pas de ne plus s’en servir, mais de s’en servir autrement ou de lui trouver ses antidotes.

Si comme le soulignait Jacques Ellul, « il n’y a pas d’autonomie de l’homme face à l’autonomie de la technique », il est pourtant monnaie courante que des solutions techniques devancent l’expression de besoins. Peut être est ce toujours ainsi, la réponse est toujours déjà là, avant la question. La question existentielle devrait être alors : Qu’est ce que je peux bien faire avec ça ? Comment œuvrer avec ces données ? Comment faire avec ? En vue de quoi ?

Mais dans les entreprises, on dit si souvent ne vouloir que du concret tout de suite et au nom du sacro-saint pragmatisme se méfier de tout ce qui paraît de prés ou de loin trop abstrait, ou trop idéaliste. Et en même temps, qui ne souhaite pas sortir la tête du guidon, échapper à la pression de l’urgence, prendre de la hauteur, retrouver une liberté de penser et de la créativité, continuer d’être guidé par d’authentiques idéaux ? Quelle entreprise peut aujourd’hui se contenter d’opérateurs « presse bouton », sans jugement, sans conscience ?

La théorie est un outil, un levier, un moteur. Elle est à considérer comme un acte de pensée. « Rien n’est plus pratique qu’une bonne théorie », disait Bachelard, oui mais pas à n’importe quelle condition ! Sous condition probablement d’élaboration partagée, de transmission, d’appropriation, d’ajustement. Peut-être faut-il des tiers dans les organisations, non pas donneurs de leçon, mais faiseurs de question, des médiateurs de sens, qui s’étonnent et étonnent, pour aider à les construire ces outils conceptuels, toujours jetables, toujours transformables, pour donner à la technique sa mesure, pour aider à interpréter le monde à venir et ce que nous voulons y apporter par notre travail.

A l’ère des données, le donné ne fait plus autorité. L’histoire de nos métiers, de nos expériences, de nos entreprises n’est plus notre référence. Comment est il possible de se situer ? Le « qui fait quoi ? » est le dispositif le plus courant, supposant mais éludant le « qui est qui ? » et le « quoi est quoi ? », c’est à dire la question de « qui sommes nous ? » et de « quel monde relève t-on ? ».

Le « qui est qui ? » ne peut se réduire uniquement à une identification telle qu’elle est traduite dans une fiche de poste. L’identité doit se définir avant tout dans le rapport à l’autre, dans le rapport à l’autre collectif, dans le rapport à la raison sociale de l’entreprise, à sa raison d’être. Il y a là un saut à opérer, de l’ordonnancement des attributions de chacun, toujours objectivables, à une dynamique de contributions mutuelles, de la tâche individuelle à l’œuvre collective, alors même qu’aucun outil ne permet d’en faire la mesure.

Distinguons la connaissance utilitaire, de celle qui fait culture, qui situe dans le temps l’expérience individuelle et collective. L’enjeu de cette dernière étant de s’approprier une histoire commune, d’actualiser les valeurs, bref de contribuer au vivre ensemble. S’il existe dans nos entreprises, des espaces numériques pour stocker la première, la déposer, la consigner, la mobiliser, qu’en est-il  pour la seconde, des lieux et des moments où nous pourrions rejoindre un état de connaissance donné et y penser ensemble ?

L’externalisation de la connaissance grâce au numérique induit un déplacement de l’implication subjective du savoir. « Le savoir était ce qui est constitutivement à soi, il était la puissance intime par excellence, il devient hors de soi », nous dit Marcel Gauchet. Cette externalisation du savoir est-elle à considérer comme transmission ou comme désappropriation ? Nous sommes dans des entreprises où nous produisons et utilisons de nouvelles techniques en permanence. Cependant, face à cette accélération des procédés, nous sommes en manque de compréhension, de sens, à défaut d’une conceptualisation qui atténuerait cette accélération violente, inintelligible, sans pour autant freiner le progrès de l’innovation. Nous sommes confrontés à un savoir atomisé, éparpillé, décomposé, sans recherche d’une cohésion. Est-ce la fin de la théorie, comme le dit André Gorz, ou une recomposition en cours des modes de transmission et d’appropriation des savoirs ?

Alors, le rôle du manager de proximité sera de promouvoir des lieux de culture, d’élaboration de théorie, de concept, des lieux où les salariés, avec les experts, se réapproprieront leurs savoirs et en élaboreront d’autres. Son rôle sera d’introduire de la continuité dans une discontinuité, du simple dans du complexe, du dedans dans du dehors.

Et si le management et le numérique  étaient conditionnés par un tiers, par un point d’extériorité ? Le rôle du manager serait donc d’organiser ce point, une plate forme où seraient élaborés, sans cesse, leurs rapports de coexistence sans jamais les confondre, ni consentir à la prédominance du numérique sur le management, mais à penser  les conditions de leurs évolutions mutuelles et de leurs interactions.

En examinant les nouveaux termes utilisés dans la « e-sphère », on remarquera, l’amalgame fait entre support et fonction. Peut-on encore dans le « e-management », penser une relation distanciée entre le management (humain, trop humain) et le numérique ? Éventuellement, si nous  n’omettons pas le trait d’union, nous pourrions parler d’une co-forme, d’un couple. Mais la fonction semble là aliénée à son média.

Si le « e » défaille, en sera-t-il de même pour le management ? Dans cette relation duelle, où est la place des acteurs-auteurs, des managers ?

D’une autre manière, si nous observons la correspondance qui est établie entre le Web 2.0 et le management 2.0, nous pourrions conclure que désormais l’histoire du management et l’histoire du numérique sont liées. Mais pouvons nous encore parler d’histoire s’il n’y a pas d’agent ? Souhaitons-nous acquiescer à la proposition d’un déterminisme commun ? C’est-à-dire, le numérique conditionnant le management, le management conditionnant le numérique et cet ensemble constitué, conditionnant managers et collaborateurs.

Devant cette perspective peu désirable, le manager aura à faire ressurgir  le vouloir. Il aura à décider du type de management qu’il souhaite, comme il aura à décider des moyens pour le mettre en œuvre, numérique ou pas. Ces décisions impliquent la distinction entre moyen et finalité, entre raison instrumentale et raison objective. Il sera un des acteurs qui aura à limiter un accroissement du numérique sans finalité, du numérique pour le numérique (ce qui serait sa fin).

Bernard Benattar et Jean-Luc Vrignon

 

Bernard Benattar est psychosociologue et philosophe du travail, directeur de l’institut européen de Philosophie Pratique. Ses interventions, depuis plus de 20 ans dans les organisations publiques et privées, tous secteurs, auprès de salariés, de dirigeants, d’élus, de bénévoles, visent principalement l’amélioration de la qualité de vie au travail : risques et troubles psycho-sociaux, dialogue social, éthique partagée, philosophie de l’action, cohérence RH, RSE. Il est porteur d’une philosophie pratique, celle qui vient au travail questionner la condition humaine, celle qui se laisse questionner par l’expérience, celle encore qui se construit en chemin et en dialogue. Il anime un penser ensemble coopératif et créatif permettant aux équipes de donner de la valeur aux valeurs et de (re)construire ensemble leur raison d’être.

Site web : http//penser-ensemble.eu

Jean-lucVrignon, est chargé des outils et des process dans l’unité d’intégration de solution à Orange Business services. Amateur de philosophie technique et de philosophie du travail.


[1] Voir Marcel Conche in « le fondement de la morale », PUF 1993, p.34 : « La pensée la plus forte est celle qui se forge, ou en tout cas, se vérifie, dans un dialogue réel. Fortes ou non, les propositions que nous avançons par la suite ont subi l’épreuve du dialogue avec des interlocuteurs réels. …Ceux qui ne savent pas écouter ne savent pas non plus répondre. …Ce que nous entendons par « dialogue » est un échange où le propos de l’un des interlocuteurs est rigoureusement fonction du propos de l’autre. »

[2] Voir les recherches de Régis Debray sur la médiologie, s’intéressant aux effets des innovations techniques (l’écriture, l’imprimerie, le télégraphe, le téléphone, le numérique ) sur la culture, sur le travail, sur la société .

[3] Cf. L’œuvre ouverte, d’Umberto Eco, 1965, 1971(seconde révision) : « L’œuvre d’art est un message fondamentalement ambigu, une pluralité de signifiés qui coexistent en un seul signifiant. Cette ambiguïté peut devenir une fin explicite de l’œuvre »

[4] Voir de Franck Frommer, La pensée Powerpoint – Enquête sur ce logiciel qui rend stupide

 

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